Para que hacemos lo que hacemos
Venimos hablando de cómo conversa un líder, desde dónde entra a una conversación, qué le pasa antes de responder y qué implica escuchar de verdad.
Y antes de entrar en conversaciones más específicas, como pedir, prometer, coordinar o revisar acuerdos, hay una conversación que queda en el medio y que muchas veces damos por supuesta: la conversación de sentido.
Porque antes de pensar cómo coordinamos, necesitamos conversar para qué estamos haciendo lo que hacemos.
Muchas veces un equipo sabe qué tiene que hacer. Sabe cuál es la tarea, cuál es el proceso y cuál es la prioridad del día. Pero eso no siempre significa que entienda por qué eso importa o qué está cuidando esa tarea
Y ahí, cuando el sentido no se conversa, cada persona completa los espacios vacíos con su propia interpretación.
Una tarea puede vivirse como burocracia, una prioridad puede sentirse como capricho y un proceso puede leerse como control. Tal vez simplemente falte una conversación que ayude a conectar eso que hacemos todos los días con algo más grande.
Conversar el sentido es ayudar a que el equipo no solo sepa qué tiene que hacer, sino también para qué lo hace. Es poner sobre la mesa qué queremos cuidar, qué experiencia queremos construir, qué criterio necesitamos compartir y qué cosas importan más cuando hay que elegir entre varias posibilidades.
Y esto, para mí, es parte del rol indelegable del líder.
Si hablamos de quien conduce una empresa, construir sentido es una responsabilidad central. No alcanza con tenerlo escrito, pensado o mencionado alguna vez. Tiene que poder aparecer en las decisiones, en las prioridades, en la forma de resolver y en las conversaciones cotidianas.
Vuelvo sobre esto porque me parece fundamental: muchas veces el líder tiene muy claro el para qué. Lo tiene en la cabeza, lo viene pensando hace tiempo, lo conecta con el negocio, con lo que quiere construir.
Y si no está dicho en palabras, si no está compartido, conversado y revisado, es muy difícil que el equipo pueda usarlo como marco para decidir.
Si hablamos de un líder intermedio, también hay una responsabilidad importante: preguntar por ese sentido, buscarlo, entenderlo, pedir claridad cuando hace falta y después poder bajarlo a su equipo de una manera que ayude a trabajar mejor.
Cuando solo decimos “hay que responder de esta manera”, podemos estar dando una instrucción. Pero cuando abrimos la conversación y decimos “esta manera de responder sostiene la experiencia que queremos construir”, aparece otra capa.
Ahí el sentido empieza a volverse criterio y eso permite que el equipo pueda decidir mejor incluso cuando el líder no está presente: puede priorizar con más claridad, entender por qué algo importa y revisar una acción sin sentir que todo depende de una indicación externa.
Por eso, tal vez antes de pedir más autonomía, más compromiso o más iniciativa, necesitemos revisar si el para qué está suficientemente conversado.
La pregunta que nos queda hoy es esta: ¿nuestro equipo entiende para qué hace lo que hace y cómo eso impacta en el negocio?
Y, quizás más importante todavía: ¿ese sentido es realmente compartido?