Cómo construir acuerdos, coordinar y hacer que las cosas pasen cuando el otro no depende de nosotros.
Necesitás información de otra área para avanzar. Mandás un mail y no hay respuesta. Esperás, volvés a escribir. Tal vez mandás un mensaje por otro canal. En el mejor de los casos llega un “sí, lo veo” o un “esta semana te lo paso”.
Mientras tanto, tu trabajo sigue dependiendo de algo que tiene que hacer otro.
Puede ser un colega, alguien de otra área, un proveedor o una persona con la que compartís un proyecto. Buena parte de los resultados que necesitamos conseguir requieren coordinar con personas sobre las que no tenemos ninguna autoridad formal.
Y entonces aparece una pregunta bastante cotidiana en el trabajo transversal: ¿cómo hacemos para que las cosas avancen cuando el otro no depende de nosotros?
Una posibilidad es escalar: copiar a su jefe o al nuestro, pedir que intervenga alguien con más autoridad, explicar que ya lo solicitamos varias veces y seguimos sin respuesta.
Hay situaciones en las que corresponde hacerlo. Pero entre pedir y escalar hay bastante para hacer antes.
Influencia sin autoridad: empieza antes de necesitar algo
Susan Finerty, autora y consultora especializada en influencia transversal y trabajo en organizaciones matriciales, aborda este tema en su libro Cross-Functional Influence.
Hay una idea de su enfoque que me resulta especialmente útil: nuestra capacidad para influir no empieza en la conversación en la que necesitamos conseguir algo. Se viene construyendo desde antes.
En el trabajo transversal, una situación de influencia rara vez es un encuentro aislado. Probablemente ya trabajamos con esa persona y seguramente volvamos a hacerlo.
Por eso vale una pregunta: ¿desde qué relación estoy haciendo este pedido?
¿Aparezco solamente cuando necesito algo? ¿Cómo respondo cuando el pedido viene en la dirección contraria? ¿Cumplo mis propios compromisos? ¿Soy alguien con quien resulta fácil coordinar?
La autoridad formal puede venir dada por un cargo. La legitimidad, en cambio, se construye mostrando criterio, cumpliendo, escuchando, facilitando el trabajo y generando confianza.
Y eso empieza bastante antes del “¿me mandás esto para mañana?”.
Trabajo transversal: nuestra urgencia no siempre es la urgencia del otro
Desde nuestro lugar, muchas veces el pedido parece simple: “Solo necesito este dato”. “Son cinco minutos”. “Necesito que me respondas hoy”.
Pero estamos mirando ese pedido desde nuestro propio trabajo.
Del otro lado quizá implica revisar información, pedir una autorización, postergar otra tarea, involucrar a alguien más o asumir un riesgo que nosotros ni siquiera estamos viendo.
Finerty pone mucho énfasis en la perspectiva: cuando intentamos influir transversalmente, necesitamos comprender qué impacto tiene nuestra propuesta en la función, los procesos y el equipo de la otra persona.
Y ahí la conversación cambia.
En vez de repetir cada vez más fuerte lo que necesitamos, podemos tratar de entender qué necesita el otro para poder responder.
Tal vez no comprendió por qué eso era importante para nosotros. Quizás tiene otras prioridades. O necesita información, contexto o una definición que todavía no le dimos.
Pedir y construir un acuerdo son cosas distintas
Lo venimos trabajando en otras entregas: enviar un mail no necesariamente genera un compromiso.
Tampoco un “lo veo”.
Construir un acuerdo requiere un poco más.
¿Quedó claro qué necesitamos? ¿Explicamos para qué? ¿La otra persona entendió qué impacto tiene para nosotros? ¿Hay una fecha concreta? ¿Los dos entendimos lo mismo?
Finerty propone preparar la conversación antes de intentar influir: pensar si estamos hablando con las personas indicadas, considerar cuándo y cómo involucrarlas y plantear el mensaje teniendo en cuenta sus necesidades e intereses. Durante el diálogo, pone el foco en involucrar al otro, mantenerlo dentro de la conversación y ser claros y sintéticos.
Me parece interesante porque muchas veces pensamos la influencia como una cuestión de argumentar bien. Como si se tratara de encontrar la frase correcta para que el otro finalmente entienda nuestro punto.
Coordinar con otros requiere algo más: construir una conversación en la que podamos llegar a un compromiso posible para ambos.
A veces podremos sostener exactamente lo que pedimos. Otras tendremos que negociar una fecha, una prioridad o una alternativa.
Lo importante es saber con qué contamos.
El seguimiento también forma parte del acuerdo
Después del “sí” todavía falta algo.
Llegar a un acuerdo no alcanza. También necesitamos pensar cómo vamos a sostenerlo.
Hacer seguimiento forma parte de la coordinación: preguntar cómo viene, revisar si algo cambió, recordar lo acordado y renegociar cuando hace falta. Finerty incluye este momento explícitamente en su modelo: el compromiso necesita sostenerse para que efectivamente se transforme en acción.
Y, cuando podemos, también conviene acordar cómo vamos a hacer ese seguimiento.
Si algo va a llevar varias semanas, quizás tenga sentido definir alguna entrega parcial. Si necesitamos saber cómo viene antes de la fecha final, podemos acordar cuándo volver a conversar. Si existe algo que puede trabarse, dejar claro en qué momento necesitamos que el otro nos avise.
La idea no es controlar cada paso. Es que la forma de seguir el acuerdo también sea parte del acuerdo.
“¿Te parece si el miércoles vemos cómo viene?”
“Antes de llegar a la entrega final, ¿podemos tener una primera versión?”
“Si ves que no llegás a esta fecha, avisame antes así podemos reorganizarnos.”
Y si en ese seguimiento aparece que algo cambió, volvemos a acordar.
Ahí hay una diferencia grande entre reenviar por cuarta vez el mismo mail y volver sobre un acuerdo que venimos sosteniendo juntos.
¿Qué pasa cuando seguimos sin avanzar?
Podemos haber dado contexto, hecho un pedido claro, construido un acuerdo y sostenido el seguimiento. Y aun así, algo puede seguir sin pasar.
Puede que el compromiso no se cumpla, que las fechas se corran una y otra vez o que ni siquiera logremos que el otro entre realmente en la conversación.
En ese punto hay algo más que necesitamos poner sobre la mesa.
Probablemente sea momento de abrir una conversación distinta: hablar de lo que está pasando, del impacto que está teniendo y de aquello que necesitamos revisar para poder seguir trabajando juntos.
Y esa conversación puede ser incómoda. Justamente por eso, muchas veces la postergamos.
Las conversaciones difíciles van a ser el tema de la próxima entrega.
Antes, queda otra posibilidad que forma parte de trabajar transversalmente: pedir ayuda o escalar.
Hay situaciones en las que, después de haber intentado distintas alternativas, necesitamos hacerlo. Y escalar no significa necesariamente pedirle a alguien que intervenga y resuelva el problema por nosotros.
Podemos acercarnos a nuestro jefe o a otra persona, compartir lo que está pasando, contar qué intentamos hasta acá y sumar una mirada diferente. Tal vez aparezca una alternativa que no habíamos visto, otra forma de encarar la conversación o alguien que pueda ayudarnos a destrabarla.
Y habrá situaciones en las que sí necesitemos que otra persona intervenga: por el impacto del problema, por la urgencia, porque hay decisiones que exceden nuestro rol o porque los intentos anteriores ya no alcanzaron.
En cualquiera de esos casos, llegar a esa instancia pudiendo explicar qué está pasando, qué impacto tiene, qué hicimos hasta ahora y qué necesitamos hace una diferencia.
Escalar puede ser una decisión tomada con criterio, después de haber trabajado aquello que estaba dentro de nuestro margen de acción.
Trabajar con otros cuando no tenemos autoridad formal requiere bastante más que pedir y esperar. Implica construir legitimidad, entender qué pasa del otro lado, hacer acuerdos claros, sostenerlos y reconocer cuándo necesitamos sumar a alguien más.
Tal vez la pregunta para llevarnos sea: cuando algo se traba con alguien sobre quien no tenemos autoridad, ¿qué hacemos primero: volvemos a pedir más fuerte o revisamos qué conversación todavía falta?
Esta nota forma parte de la serie Las conversaciones del liderazgo. Leé la versión original en LinkedIn.